Com a evolução e o crescimento das cidades e,
principalmente, da tecnologia e dos meios de comunicação em massa, os cidadãos têm-se
tornado mais exigentes com relação à qualidade e à velocidade da prestação dos serviços
públicos.
Embora os setores público e privado tenham diferentes
paradigmas, existem convergências. Tanto o setor privado tende a incorporar
certas práticas e normas oriundas do espaço tradicionalmente público, como é o
caso das regras de compras e de conduta ética, quanto o setor público tende a
preocupar-se com questões cotidianas da iniciativa privada, como qualidade, eficiência
e controle de resultados.
Ao longo das últimas
décadas, planos de melhoria da gestão e a modernização da Administração Pública
têm feito parte do programa de sucessivos governos. Porém, debater estas questões
implica necessariamente em repensar a maneira como se lidera, gerencia e
desenvolve pessoas. É somente através de pessoas comprometidas com o bem-estar
do cidadão que se consegue vislumbrar oportunidades de melhoria e ganhos
sustentáveis na Administração Pública.
Mas, como eliminar
desperdícios e resolver problemas de maneira sistemática no setor público?
Usando um conceito da iniciativa
privada, que lá já se mostrou altamente eficiente: a Filosofia Lean Thinking. A
escolha se justifica por ser um modelo de transformação que permite alcançar
resultados rapidamente, oferecendo oportunidade de melhoria de performance continuamente, com ganhos
sustentáveis e investimentos ínfimos.
O Lean Thinking ou
Pensamento Enxuto é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados
do Sistema Toyota de produção. O Lean também pode ser entendido como um sistema
de gestão ou uma estratégia voltada exclusivamente para aumentar a satisfação
dos clientes e, em nosso caso, dos cidadãos.
Embora concebida originalmente
no pós-guerra e voltado para manufatura, essa prática vem sendo difundida nos
mais diversos setores e empresas, como por exemplo, área administrativa,
tecnologia da informação, agronegócios, saúde, etc.
No setor público, a
filosofia Lean já foi implementada de forma parcial ou integral em diversas
administrações no mundo (Estado do Iowa, Governo do Reino Unido, câmaras
municipais da Escócia, Espanha, Dinamarca, Austrália e outros) e de forma ainda
muito tímida no Brasil (IOV no Vale do Paraíba). Estudos indicam que as
organizações da administração pública que aplicam o pensamento lean como modelo
de gestão tendem a prestar melhores serviços aos seus clientes e com maior
qualidade, assim como, reduzir custos e melhor gestão de recursos e de
operações dos serviços.
Em Campinas, nos
últimos dois anos aplicamos a metodologia Lean para construir uma nova maneira
de pensar sobre como organizar as atividades humanas para entregar mais
benefícios para a sociedade, eliminando desperdícios. Tendo como foco a
agregação de valor para o cidadão, foram revistos mais de oitenta processos,
com resultados surpreendentes, a custo zero. Abaixo apresentamos alguns casos e
resultados.
Em setembro de 2014,
para a abertura de processos licitatórios eram exigidas quatro assinaturas e a tramitação
demorava até duas semanas para ser concluída. Com a aplicação da metodologia e sem
ferir qualquer regra ou exigência legal, a necessidade foi alterada para uma
assinatura e o tempo total do processo foi reduzido para apenas um dia. O
resultado pode ser visualizado nos gráficos abaixo, onde atual significa antes
da aplicação e futuro depois:
Desde o primeiro processo até julho de 2016
já foram iniciadas 70 “iniciativas lean” na IMA, sendo 18 com impacto direto no
cidadão e redução média de 50% no número de etapas / tempo de entrega, conforme
demonstram os gráficos abaixo::
Ao avaliar a
situação no início do projeto foi constatado que havia um alto índice de
retrabalho, sete atividades no fluxo de atendimento e tempo médio de 40 minutos
de espera. Após a aplicação da metodologia lean, o processo foi reduzido para
três etapas, com redução do tempo de espera para 17 minutos (58%) e consequente
aumento da satisfação do cidadão que utiliza este serviço.
O principal problema
que originou esta iniciativa no Hospital Municipal Dr. Mario Gatti foi a
necessidade de melhorar a taxa de utilização do acelerador linear. Ao avaliar a
situação no início do projeto foram identificadas oportunidades de melhoria,
como por exemplo, aumentar a capacidade de utilização da máquina e melhorar a
taxa de eficiência (realizado versus capacidade). Com a aplicação da
metodologia lean para simplificar o processo da radioterapia, a taxa de
performance de utilização da máquina foi ampliada em 20%, reduzindo o tempo de
espera para atendimento ao paciente com câncer, como demonstrado abaixo:
Longo tempo de espera (1 a 8 horas)
para se agendar uma consulta com um especialista era a realidade do paciente na
recepção no ambulatório de especialidades. Este foi o principal motivo que
levou a efetuar o mapeamento de fluxo de valor com o objetivo de se reduzir
pela metade o tempo de espera. Existiam duas recepções, uma para cadastro e
outra para agendamento de consulta (retorno). Além do longo tempo de espera, o
estado atual apresentava ainda outros problemas, como: excesso de interrupções,
perda de controle pois o paciente ficava com a pasta (prontuário) para
agendamento de retorno, alto nível de retrabalho e falta de gestão visual.
Paralelamente à aplicação da metodologia lean, foi implementado no segundo
semestre de 2015 o agendamento de retorno de consultas por telefone (160), o
que melhorou o fluxo do paciente e consequentemente reduziu o tempo de espera
dentro do ambulatório. Além disso, havia também agendamentos realizados por
pessoas fora do ambulatório, pois existiam mais de 50 senhas e eram necessárias
no máximo 20. Este último problema estava associado também à prática de
“favores” por influência política ou amizade, o que impactava em “furar a fila”
de modo que se conseguia atendimento mais rápido por vias que ferem o respeito
a qualquer situação de compliance. Ao desenharmos o estado futuro foram
identificadas melhorias, como:
Compliance vem do inglês
“to comply” e se prende à ideia de obedecer, cumprir e observar o
regramento estabelecido. Ou seja, é uma discussão predominantemente de
conformidade, de aderência a Leis, normas, políticas internas, convenções e
outros instrumentos regulatórios.
Uma política de compliance protege a organização
pública de danos à reputação dela e de seus funcionários. Da mesma forma, um
investimento em compliance protege a organização pública do risco
regulatório, da ação de órgãos de controle e as correspondentes sanções
administrativas, judiciais e os danos de imagem de divulgação dessas sanções,
bem como de denúncias de conselhos e entidades de classe.
Por fim, um ambiente que preza pelo compliance reduz a incidência dos desvios éticos e as ocorrências de práticas
corruptas, que corroem as relações pessoais e administrativas da organização,
fazendo com que as suas finalidades públicas sejam substituídas pelos
interesses puramente pessoais, que os custos sejam majorados e com objetivos
não concretizados, afetando, de forma sistêmica, a eficácia e eficiência da
organização.
A promulgação da Lei 12.846/13, que
entrou em vigor em 29 de janeiro de 2014, impôs uma série de normas e
institutos jurídicos, entre eles a responsabilização objetiva das pessoas
jurídicas. Desta forma, o Poder Público brasileiro está ainda mais habilitado
juridicamente para lidar com desvios de conduta das mais diversas ordens. Foram
conferidos ao Estado mecanismos administrativos eficazes para responsabilizar,
educar e obter o ressarcimento do erário em face de atos de corrupção e fraudes
praticadas por pessoas jurídicas e seus agentes, especialmente nas licitações
públicas e na execução dos contratos.
A partir da Lei 12.846/2013 adquiriu enorme importância a necessidade
do desenvolvimento dos programas de compliance pelas pessoas jurídicas,
a fim de serem detectadas, processadas e solucionadas condutas previstas na lei
anticorrupção no âmbito interno da empresa, podendo amenizar as possíveis
sanções administrativas e/ou judiciais.
Em vista disso, deve-se considerar a aplicação dos referidos princípios
quando estiver a Administração Pública na condução dos processos
administrativos que abordem a efetividade dos programas de compliance.
Em outras palavras, quando se estiver diante da possibilidade da prática de
atividades ilícitas acobertadas ou diretamente relacionadas às práticas
econômicas e financeiras de determinada pessoa jurídica, deve-se examinar toda
a estrutura dos programas de compliance, observando-se sempre os
princípios incidentes ao caso, para aplicação das sanções previstas na Lei
12.846/2013.
Mas, incluir várias
etapas de validação garante que os processos sejam mais seguros?
A experiência mostra que o excesso de
validações não mitiga o risco de corrupção, mas o uso intensivo de tecnologia na
automatização de processos proporciona resultados positivos que podem ajudar a
mitigar ou até eliminar o risco de não conformidades.
A seguir apresentamos
alguns casos e os resultados obtidos.
A automação do processo de envio e monitoramento das solicitações
referentes à aprovação de projetos junto à Secretaria Municipal de Urbanismo
possibilitou a eliminação de procedimentos e condutas inadequadas, como por
exemplo:
Na Secretaria Municipal de Educação, a automação da lista de espera por
vagas nas creches e o mapeamento indicando as escolas infantil e fundamental, bem
como as entidades conveniadas possibilitou maior transparência no
acompanhamento do processo, eliminando condutas inadequadas, como por exemplo:
A automação do gerenciamento de estoque da Secretaria Municipal de
Saúde, aliada à consulta on line de medicamentos nas farmácias dos
Centros de Saúde possibilitou reduzir e até eliminar procedimentos e condutas
inadequadas, como por exemplo:
José Roberto Ferro
Ao invés de adotar
redundância nas camadas de trabalho, investindo tempo e dinheiro, sem valor
agregado, na busca ineficaz de um processo seguro, sugerimos a adoção da Filosofia Lean Thinking
integrada a um programa de Compliance, para tornar os processos
eficientes e eficazes.
Desta forma, este
plano tem como finalidade fornecer uma nova maneira de pensar sobre como
organizar as atividades humanas para eliminar desperdícios e entregar mais
benefícios para a sociedade e valor para os cidadãos, ao mesmo tempo em que busca a identificação e a prevenção de
riscos, inclusive os relacionados à privacidade, conflito de interesses,
transações de coligadas, regulação, fraude e outras exigências
de compliance aplicáveis.
Lean Thinking
Indicadores
1. Índice
de Burocracia
2. Índice
de Eficiência
3. Índice
de Satisfação do Cidadão
Objetivos
1. Estabelecer
uma relação com as mudanças requeridas nos processos e na maneira como o
trabalho está organizado.
2. Melhorar
as instituições e a sociedade através da prática de uma gestão pública
ágil e eficiente.
3. Identificar
e propor ações para eliminação ou mitigação de eventos potenciais associados a
riscos de Compliance
Metas
1. Reduzir
o índice de burocracia (número de etapas) dos processos internos em 30%
2. Reduzir o tempo de ciclo dos principais
processos em 50%
3. Índice
de satisfação do cidadão de 80%
Compliance
Indicadores
1. Quantidade de processos automatizados
2. % de processos auditados anualmente
Objetivos
1. Definir regras, políticas e procedimentos
para mitigar os riscos de ocorrência de irregularidades
2. Elaborar plano de monitoramento contínuo
do programa para identificar falhas que possam ensejar correções e
aprimoramentos
3. Criar canais de comunicação do tipo
"canais de denúncias" para fornecer uma forma de alerta para
potenciais violações do Código de Conduta
4. Criar área de auditoria interna atuante
Metas
1. Automatizar processos com risco de
ocorrência de irregularidade
2. Identificar riscos e criar mecanismos de
controle preventivo